Chirkov.net: блог

Книгу Энди Гроува “Выживают только параноики” я заметил на facebook, где издательство Альпина предлагало ее прорецензировать 5 желающим. Получил я ее перед отпуском и забыл кинуть в сумку, а в конце второй недели отпуска попробовал поискать электронную версию и легко нашел.

Идея руководителя Intel заключается в том, что в бизнесе добиваются успеха только те, кто умеет вовремя увидеть “стратегические переломные моменты” и соответственно перестроиться. Таких людей он и величает параноиками:). Под стратегическим переломным моментом Гроув понимает значительное, в разы (он употребляет термин “10кратное”) изменение одной из конкурентных сил по Портеру (поставщики, покупатели, конкуренты, потенциальные конкуренты, товары-заменители), к которым он добавляет еще одну силу – смежников (компании, чья продукция используется совместно: маиеринские платы и процессоры, прикладное и системное программное обеспечение и т.п.). На большом количестве примеров преимущественно из компьютерного бизнеса (жаль, что книга относится к середине 90ых и примеры соответственно не вполне свежи) Гроув демонстрирует такие изменения и результаты их воздействия на бизнес различных компаний, в первую очередь “родной” Intel, насколько важно топ-менеджерам обращать внимание на все поступающие сигналы об изменениях (которые чаще всего идут с нижнего и среднего уровней) и отделять зерна от плевел (значимые события от информационного мусора). Много внимания Гроув уделяет влиянию эмоциональных факторов на взаимодействие между уровнями управления компании и способность менеджеров объективно оценивать факты и искать правильные решения.

Из книги меня зацепили несколько цитат, которые сначала выложил на facebook, а потом подумал, что они крнцентрируют ключевые идеи и будут уместны в рецензии:

– Менеджеры среднего звена, особенно те, кто много общается с “внешним миром” (например, люди, занимающиеся продажами), часто первыми понимают, что что-то уже не работает так, как работало раньше. Им обычно трудно объяснить это высшим руководителям, поэтому те нередко понимают, что мир вокруг изменился не в их пользу, слишком поздно. Ну а лидер часто узнает обо всем самым последним.
– Подозреваю, что люди, приходящие со стороны, не являются лучшими менеджерами или лидерами, чем те, чье место они занимают. У них есть одно, но значительное преимущество: в отличие от тех, кто посвятил компании всю свою жизнь и был связан со всеми событиями, приведшими к нынешнему беспорядку, новые менеджеры свободны от эмоций и могут логически и беспристрастно оценить ситуацию. Они могут смотреть на вещи более объективно, чем их предшественники.
– Ослабьте контроль, к которому привыкла ваша компания; дайте людям возможность проверить новые методики, изучить новую продукцию, использовать новые каналы продаж и работать с другими покупателями. В такие моменты руководство должно быть настолько же терпимо к нововведениям и изменениям, насколько в обычные времена оно было озабочено созданием и поддержанием порядка. Только свернув со старого пути, вы обретете новое видение.
– Вопрос, часто возникающий в период стратегически переломного момента: должны ли вы предельно сосредоточиться, отдавая все силы стратегической цели, или вам следует застраховать себя от возможных потерь? Этот вопрос может быть озвучен сотрудником, спрашивающим меня: «Энди, не надо ли нам инвестировать во что-нибудь еще кроме микропроцессоров, вместо того чтобы класть все яйца в одну корзину?» или «Энди, не следует ли нам в дополнение к персональным компьютерам поработать над усовершенствованием телевизоров?» Я думаю, Марк Твен был совершенно прав, сказав: «Кладите все яйца в одну корзину, но… БЕРЕГИТЕ КОРЗИНУ!»
– Некоторое время назад один журналист рассказал мне о встрече с главой крупной японской корпорации, над статьей о которой он работал. Когда он задавал вопросы, пытаясь узнать о стратегии компании, его собеседник сердито ответил: «Почему я должен рассказывать вам о нашей стратегии? Так я помогу нашим конкурентам». Думаю, этот человек не хотел говорить о стратегии не потому, что боялся помочь конкурентам, а потому, что у него не было стратегии: официальные заявления этой корпорации всегда удивляли меня своей двусмысленностью.
– Я всегда считал, что каждый человек, служащий или работающий на самого себя, напоминает владельца частного бизнеса. Ваша карьера – это исключительно ваш бизнес, а вы – его генеральный директор. Как и генеральный директор большой компании, вы должны реагировать на рыночные силы, мешать конкурентам, пользоваться преимуществами смежников и искать возможности по-другому вести ваш бизнес. Именно вы обязаны защищать свою карьеру и позиционировать себя так, чтобы получать пользу от изменений в рабочем окружении.